OKR 学习笔记 - 操作指南
08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单
你制定的 O 对不对？
O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。
O 最核心的特性就一定在于它对组织、团队、个人所能提供的价值上：
对于组织目标而言，当一位 CEO 制定组织目标时，他需要结合企业战略规划来制定 OKR，他所制定的 O 就必须具备商业价值。
如果你是团队负责人，那么你一定要考虑：怎样的 O 能帮助你的团队产生价值。
综上所述，在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：
O 要有实际价值，你要深度思考。
O 要能激励人心，你要善于表达。
O 要短期可实现，你要脚踏实地。
分享三条注意事项：
O 尽可能要以动词形式开头。例如：打造……、建设……、实现……。
O 用通俗易懂的语言来表达。一定不要写一些自认为“高大上”的词汇，除非大家理解上都可以达成一致。
O 最好能附上一句目标描述。建议为 O 增加一句话描述，就“为何我要写这个目标？”这一问题，来向大家讲解。
你制定的 KR 好不好？
KR 是针对 OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。
具体数字
数字范围
“里程碑”事件
不得不承认一个事实：恰到好处制定 KR 这件事本身就有一定挑战性。我的建议是，制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。
关于制定 KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：
KR 要支撑目标，需要与 O 直接关联。
KR 用数据说话，需要通过数据去度量。
KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。
除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：
KR 需要通过努力才可能完成。可能是实现难度较大，或者是它的时间成本较大。
KR 不是日常工作或行动计划。实际上，KR 是完成一系列任务后才能得到的结果。
KR 必须要具备良好的实操性。当写完一条 KR 后，试着经常问自己“这条 KR 应该如何去实操呢？”。
如何才能更高效地制定 OKR？
制定 OKR 过程一定要有沟通和评审，这两步缺一不可。为了充分理解对方的目标，必要的沟通是少不了的。除了沟通以外，评审则相当于一个检验系统，来确保理解的准确性和一致性。
将制定 OKR 这件事情，作为你需要负责的一个项目，并让大家知晓这个项目的具体实操过程。
总结
核心内容：
O 要能聚焦。既要明确方向，又要激励人心。
KR 要有意义。既要能够度量，又要能够支撑目标。
OKR 制定过程，可以将其视为一个项目，并从项目管理中追求效率的提升。
O 即“What”，它是“道”，让我们知道“问题究竟是什么”；KR 则是“How”，它是“术”，让我们知道“怎样去解决问题”。实质上，OKR 就是一种管理思想，我们都要不断去理解其精髓，并一步步运用它。
09 | 推动团队高效执行OKR，你知道这些技巧吗？
为何 OKR 制定容易，执行难？
如何最大化发挥你的领导力？
议我们做到“每天更新、每周回顾、每月优化、每季复盘”。
建议在周会上每个人向团队同步一次自己的 OKR 执行进度，让彼此之间能看到各自的 OKR 在往前进行，每个人充分享受成长和贡献所带来的快乐。
建议每月我们开一次 OKR 交流会，在会上允许对自己的 OKR 内容进行更新，若其他人的 OKR 可能受影响时，我们就在这次会上进行探讨。
如何推动团队高效执行 OKR？
OKR 需要设一个固定的执行周期，我们可以将此周期定为 3 个月。
将 OKR 制定完毕后，必须定期对它的内容、进度、信心指数进行更新和同步，这样才能最大化避免 OKR 更新不及时，从而导致信息不对称的风险。
只有将 OKR 与自己的日常工作任务关联起来，并通过任务去驱动 OKR 完成，才能提高执行效率，达到高效。
OKR 执行周期为何要固定下来？
工作推进上必须要有一个固定的节奏。作为领导者，想要在团队中执行 OKR，一定非常希望 OKR 工作法可以成为团队里的工作习惯，那么就必须将此执行周期进行固定。
对于团队和个人目标而言，以季度为周期；对于组织目标而言，执行周期是一年。
OKR 更新也需要有固定周期，而且更新完毕后还需要做及时同步。
建议 O 最好不要调整，对于 KR 允许每月更新一次，但需要在 OKR 交流会上跟大家同步更新。
OKR 这套工作法要与现有的工作流打通。
核心秘诀在于：将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系，即任务驱动 KR 的完成，进而促使 KR 驱动 O 的达成。
当任务与 KR 发生强关联时，可有效驱动 OKR 的执行。
总结
OKR 制定容易，执行难，踩坑在所难免，需要及时复盘。
执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。
无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。
在团队中引入新的工具，一定要和原有工作流相结合，新工具才能顺利落地。
10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！
给 OKR 评估结果做奖赏，是否可行？
有人对评估结果不满，怎么办？
下属反馈
OKR 挑战不等，人员关系好等造成评分不公。
自我反思
出现挑战不高的问题。
解决思路
什么是 OKR 评估的最佳实践？
标准简化
对 OKR 评分标准做出了一些简化。
1.0 分：不可能做到，但实际做到了。
0.7 分：希望能做到，实际也做到了。
0.3 分：肯定能做到，实际也做到了。
0 分：肯定能做到，但实际没做到。
没有太多的分值选项设置，只有 0、0.3、0.7、1.0 四种分值选项。
流程简化
自己的承诺，由自己去兑现，OKR 评分完全由自己来决定。
目标不是拿出来做比较的，更不能由此而判断甚至断定“谁做得好与不好”。
更多的是尊重我们每个人内心的想法。让大家意识到你期望自己成为怎样的人，那么需要通过不断地自我挑战，你就有可能实现自己的目标，进而激发其内驱力等。
最好的 OKR 评估方式就是自评，而 OKR 评估也是自我管理的有效手段。
总结
核心观点：
OKR 评估必须落实和体现在自我层面上，自己制定的 OKR 就需要由自己去评估。
让复杂过程简单化，OKR 评分其实根本没有想象中那么难。
OKR 评估过程在本质上是对自我管理的一种体验，进而提升管理能力，这都需要从自我评估开始。
11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？
OKR 复盘却和 OKR 评估有着本质区别。
什么是 OKR 复盘？
复盘其实是一个围棋术语，指的是棋手双方在棋局对战结束后，针对每一步棋是如何走的，做一个深入的思考和交流。
按照以下四个步骤进行复盘：
审视目标
回顾过程
分析得失
总结规律
如何使用 OKR 复盘四步法？
OKR 复盘一定要在会议上进行。
1. 审视目标
为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢？
2. 回顾过程
整个目标执行过程是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了什么重要事件？
3. 分析得失
在这次 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不够好？为什么不好？
4. 总结规律
如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？
记住！整个复盘过程，都是你在做话题引导，并不断把控会议节奏。
如何组织 OKR 复盘会？
行动预热
预订会议，建议大家提前思考以下几个问题：
审视目标：为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距之处在哪里呢？
回顾过程：就整个目标的执行过程而言，你是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了哪些重要事件？
分析得失：在这次实施 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不好？为什么不好？
总结规律：如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们开展后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？
自己出题，自己答题。
作为一位领导者，你需要通过自己的行动去影响身边的人，让对方认同你，并愿意追随你。
场景模拟
需要用一种适合你自己的方式来为大家做一个愉快的开场，这样对后续交流正题非常有帮助，大家的参与感会更强，会议效果才会更好。
直奔主题
你是会议的主持人，需要把控会议的时间和节奏，别忘了提前安排一位伙伴帮大家记录会议结论。
建议在 OKR 复盘会结束后，你自己也可以对该会议做一次复盘，也就是说，OKR 复盘会，也可以做复盘。
OKR 赢在复盘，掌握“OKR 复盘四步法”，能让复盘更富有成效。
总结
复盘能帮助你看清 OKR 执行过程中的每一个步骤，帮助团队深刻体会 OKR 所带来的价值。
复盘不是简单地回顾和总结，需要借助一套严谨且合理的方法论，才能让复盘变得更有意义。
如果 OKR 缺少了复盘，不仅会让你频繁踩坑，还会让你失去一次锻炼和展示自己领导力的绝佳机会。
OKR 复盘四步法：审视目标、回顾过程、分析得失、总结规律。
12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”
为何需要 OKR 教练？
教练会通过一些方法和技巧引导你去制定合理的 OKR：在 OKR 执行过程中，他会协助你跟踪 OKR 的执行进度；在 OKR 评估阶段，他将教会你如何客观地反映事实；在 OKR 复盘时，他会帮助你提升 OKR 执行效果并给出自己的建议。总之，OKR 教练伴始终伴随着你，贯穿于整个 OKR 周期。
1. 借力
善于借力来达成自己的目标，也是领导力的一种具体表现，尤其在“向上管理”方面。
OKR 教练本身就象征着一种权威，他能帮助你在公司快速启动 OKR 项目。
2. 排雷
除了 OKR 教练具备权威性以外，他的出现也象征着公司打算落地 OKR 这件事儿，是绝对认真的。
3. 检验
先统一思想，再号召群众，这是我们提升执行力的有效手段。
4. 露面
在一年中，OKR 教练差不多需要与大家见 10 次面。
OKR 教练来自何方？
1. 团队领导者
想要成为一名 OKR 教练，必须多跟身边实践 OKR 的朋友们进行交流。
2. HRBP
HRBP，即 HR Business Partner（人力资源业务合伙伙伴）。HRBP 是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务部门管理者在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
既然 HRBP 是在关心员工发展，挖掘人才并培养其能力，那么 OKR 就是 HRBP 手中的利器。
3. 卓越者
OKR 教练并非一定要去外部聘请，我们自己通过努力也可成为一名“兼职”OKR 教练。
如何成为 OKR 教练？
1. 学会引导
OKR 教练需要注意的是：不要替对方做决定。
决定都是对方自己做出的，你要做的是引导对方做出正确的决定，这才是教练要做的事情。
2. 保持学习
OKR 教练需注意的是：不要停下学习的脚步，而要不断提升思考力。
3. 不做权威
作为 OKR 教练，你需要注意的是：不要把自己当成权威。
只有大家真心当你是教练，你才是真正的教练，至于你有没有权威性，其实大家心中已有定数。
只有团队拿我们当领导，我们才是真正的领导，领导绝不是团队的权威，而是带领团队实现其价值的人。
总结
OKR 教练的最大价值，总地来说，在于以下三点：
OKR 教练能够帮助团队找到 OKR 落地捷径，避免大家去走不必要的弯路。
OKR 教练通过自身的知识和经验，引导并激发大家思考，从而制定出合理的 OKR。
OKR 教练在团队落地 OKR 过程中起到了推动作用，任何人都可以成为 OKR 教练。
13 | OKR大咖说：一个可供创业公司参考的OKR落地实践
By 杨璐 - 大搜车研发中心的 HRBP
谈谈我对 OKR 与 KPI 的理解
查尔斯·汉迪（Charles Handy）在《第二曲线》中提到的：“在过去的环境中，一般企业的平均寿命为 40 年。但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅度缩短到 14 年。”
OKR 落地过程中，HR 的角色定位和作用
为什么是 HR 在推进 OKR 落地，HR 在推进过程中扮演的是什么角色？又起到了什么样的作用呢？
首先，作为 HRBP，也就是“业务合作伙伴”，支撑业务成功是我们的首要职责。
其次，在 OKR 推进落地的过程中，需要有专人来承担推动和衔接各团队达成共识的角色。
再次，部门制订的具有挑战性的目标，最终需要落到组织和个人层面去完成。
最后，我认为是基于业务部门的充分信任和认可。
实践 OKR 的教训和反思
在 OKR 实践过程中，我们是如何做的，以及过程中我们踩过哪些坑，后续又是如何优化和调整的。
从头再来，调整和优化 OKR 的落地方式
1. 升级认知，达成共识
OKR 是一种成长型思维，它解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题。
需要特别说明一点：OKR 的推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦、过程指导、调整和总结复盘等方面，是需要高管给予方向性指导、过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注，OKR 通常很难落地。
2. 通过模仿和学习最佳实践，升级推进落地的方式
OKR 的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建 OKR
OKR 是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它与 KPI 的区别之一，使命、愿景、战略是公司所期望的方向，使命是“我们存在的意义”，愿景是“用文字勾勒出未来的蓝图”，战略是“企业所选择的重要的事”。
创建 OKR 的工具：CRAFT 流程
创建（Create），根据对公司使命、愿景、战略的认知和理解，承接和分解上级 leader 的 OKR（至少有一个 KR），同时基于自己角色分工，制订 1~3 个有挑战的自下而上的 OKR；
精炼（Refine），通过研讨会的方式，在团队内进行讨论和调整；
对齐（Align），是指横向和纵向打通，识别各团队或个人 OKR 的彼此依赖和协作关系，然后调整；
定稿（Finalize），需要把 OKR 提交上级 leader，并描述撰写过程和输出思考，由上级 leader 审核和确定；
发布（Transmit），我们需要找一种方式将 OKR 在实施范围内公开，例如：使用 OKR 管理系统，彼此的 OKR 是公开透明的，彼此之间可以相互对齐，形成协作网络。
创建 OKR 的小技巧
撰写 O（目标）：回答要做什么 + 解释为什么要做
目标应该具备的特征：
目标一般是定性的；
有明确的行动方向；
责任范围是可控的；
在对应的周期内，经努力是可完成的；
能够鼓舞人心，具备挑战性；
内容简明扼要。
撰写 KR（关键结果）：如何做 + 达到什么结果
撰写关键结果的小技巧：
聚焦关键结果，遵循“少即是多”的原则；
描述结果，而非任务和行动；
责任到人，可以持续推进和检查；
关键结果可衡量，过程中可检查，周期结束时可评估；
是关键的，完成 KR，则 O 就可达成；
可采用 SMART 原则（具体的、可测量的、努力后可达到的、有相关性的、有明确完成时间的）来撰写和检查 KR。
3. 过程中动态对齐目标，用“工具”做好记录和反馈
国内“明道的 OKR 管理系统”。
4. 分享中学习，借鉴中思考
通过关于 OKR 的内外分享交流，不断强化团队对 OKR 的理解和认知，通过别人的实践案例，指导 OKR 在团队管理中的调整和落地。
总结
14 | 热点问题答疑（二）：你该如何看待OKR？（文末有彩蛋）
如何将 OKR 与“个人利益”挂钩？
OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联。
从该系统的“架构”上看，OKR 就是一种“解耦”工具，它也是一种“分离”思想。具体操作步骤如下：
将绩效作为目标，并放入 OKR 中进行管理。
通过 OKR 的达成，来实现个人成长和团队贡献。
衡量员工的成长和贡献速度，来提升员工的岗位级别。
当岗位级别提升时，决定薪资的具体涨幅。
OKR 消除了绩效与薪资的耦合关系，让“架构”变得更加合理。个人利益不再与绩效考核相关，它只与我们的成长速度与贡献程度相关。
绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资。
如何兼顾本职工作和 OKR？
承诺型 OKR
愿景型 OKR
对于“承诺型 OKR”而言，是我们必须努力完成的；对于“愿景型”目标而言，是我们需要挑战才能实现的。
你可以先将自己的本职工作放入“承诺型 OKR”中，然后再将自己的个人成长与团队贡献放入“愿景型 OKR”中。两者相互结合，OKR 所发挥出的价值会更大。
每个 OKR 周期中至少需要确保有 1 个“愿景型 OKR”。
我们应该优先去完成“承诺型 OKR”，再去完成“愿景型 OKR”。
在 OKR 评分中需要注意的是，“承诺型 OKR”的评分标准要比“愿景型 OKR”更加严格，更确切地说，“承诺型 OKR”拿到 1.0 分才是合格，“愿景型 OKR”拿到 0.7 分就算合格。
如何建立统一的 OKR 评分规则？
OKR 评分是给自己看的，而不是给他人看的；OKR 是与自己比赛，而不是与别人竞争。
所谓“信心指数“指的就是，自己完成某项 KR 的“有把握程度”。
信心指数越高，说明自己越有把握完成，换句话说，此时的目标越没有挑战，因此，OKR 评分也就越低了。
对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。
总结
OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联。
将本职工作放入“承诺型 OKR”中，将个人成长和团队贡献放入“愿景型 OKR”中。
对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。
加餐 | 如何操作 OKR 落地？
