OKR 学习笔记 - 快速入门
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
越来越火的 OKR 究竟是什么?
OKR 是一款目标管理工具,它由 Objectives(目标)和 Key Results(关键结果)两部分构成。同时,OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”,简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物,它起源于 Intel,发展于 Google。
可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地,它时刻为你指明前进的方向,此外,可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标,它时刻告诉你距离目的地还有多远。
OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。OKR 绝不是一款简单的目标管理工具,它充满了人性和智慧。
你为什么需要 OKR?
OKR 使方向更加聚焦
OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题,让目标更加聚焦,让行动脚踏实地,通过完成 KR 从而实现 O,这也正是 OKR 的基本原理。
为了让目标更加聚焦,因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”,不要贪多求广,在资源有限的前提下,我们只有集中优势“兵力”,才能逐个歼灭“敌人”。
OKR 使沟通更加透明
《孙子兵法》云“上下同欲者胜”。
CEO 首先制定“公司 OKR”,即组织目标,并将组织目标与部门负责人沟通。
部门负责人再去制定“部门 OKR”,即团队目标,并将团队目标与组织目标对齐,与 CEO 确认后再与员工沟通。
各个员工充分理解了团队目标后,再去制定自己的“员工 OKR”,即个人目标,并将个人目标与团队目标对齐,并与团队负责人确认。
OKR 使激励更加有效
除了金钱等物质激励以外,最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”,而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。
如何更有效地使用 OKR?
对于 O,你需要做到以下三点:
方向明确:目标不能太抽象,也不能含混不清,要让每个人都能看得懂。
目标对齐:下级要对齐上级的目标,即向上对齐,平级还要相互对齐,即水平对齐。
时间限制:目标需要有时间边界,不能遥遥无期,而且时间边界要恰到好处。
对于 KR,你同样需要做到三点:
有挑战性:关键结果要有挑战性,拒绝平庸,拒绝不切实际,要做到“跳一跳,就能够得着”。
容易度量:无法度量的关键结果是没有任何意义的,宁可抛弃。
不是任务:关键结果需要对目标产生直接影响,它不是日常任务,也不是行动计划。
总地来说,制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”,你需要尽可能满足以下五个要求:
Specific:具体的
Measurable:可度量的
Attainable:可实现的
Relevant:有相关性的
Time-bound:有时间限制的
一个 OKR 可以包含多个 O,每个 O 又可以包含多个 KR。O 就不应该设置太多,最多不要超过 3 个。每个 O 所包含的 KR 也无需太多,最多也不要超过 3 个。
正确使用 OKR,建议你使用以下“三板斧”:
制定 OKR:自顶向下地制定目标,自底向上对齐目标。
执行 OKR:唯有做到持续追踪、持续更新,才能做到拥抱变化。
评估 OKR:周期性地评估和复盘,持续改进、持续迭代。
OKR 不是静态不变的,而是动态可变的,这一点和“敏捷”有异曲同工之妙,它们都是为了拥抱变化,其精髓都在于,在 Volatile(不稳定)、Uncertain(不确定)、Complex(复杂)、Ambiguous(模糊)的“VUCA 时代”下,OKR 能帮助企业获得商业上的成功。
总结
核心归纳为以下三点:
OKR 不仅是目标管理工具,也是激励与沟通工具。
OKR 的概念比较容易理解,但内涵却充满了许多人性和智慧。
OKR 适合在环境多变的时代下,用敏捷精神去拥抱变化。
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
OKR 与 KPI 有何区别?
关注对象
OKR 关注的是目标是否达成,而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃勃和无限挑战,而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。
核心原理
OKR 的核心原理在于“目标对齐”,而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。
实操过程
OKR 是鼓励员工自己去制定目标,能激发其主观能动性,而 KPI 却是领导去下达指标,员工去接受任务,中间难免会有“讨价还价”的过程。
用户行为
OKR 让我们更愿意主动地挑战,而 KPI 却让我们不得不被动地执行。
利益关联
OKR 与利益不直接相关,而 KPI 却与利益挂钩。
OKR 可以取代 KPI 吗?
请你来思考这样一个问题:OKR 是目标管理工具,KPI 是绩效管理工具,那么管理中所用的“目标”是“绩效”吗?
目标包括绩效,但不局限于绩效,也就是说,OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容,但需要注意的是,一定不要将绩效与考核挂钩,更不要与奖金或薪资挂钩。
推算型工作
探索型工作
推算型工作更适合用 KPI,探索型工作更适合用 OKR。
OKR 的出现不是为了取代 KPI,而且预测未来很长一段时间内 KPI 都会一直存在。
OKR 与 KPI 如何结合使用?
OKR 关注的是结果和过程,更关注过程,而 KPI 关注的只是结果,OKR 与 KPI 有效结合,才能实现“1+1>2”的价值。
只有以“一对一”这样的形式才能建立更好的沟通。
KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果,而不看过程的,只要结果达到了就行,而 OKR 需要更多地关心过程,从结果中判断目标的具体达成情况。
我们作为团队领导者,在团队中建制度,一定不要“一言堂”,而要善于引导式提问,让团队伙伴们去思考。
总结
OKR 与 KPI 关注点不同,前者更注重过程,后者只在意结果。
OKR 无法取代 KPI,也没有必要取代 KPI。
需要充分发挥我们身上的领导力,将 OKR 与 KPI 相结合,让价值最大化。
KPI 用得好,能产生超出想象的价值;OKR 用不好,将带来难以想象的后果。
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
OKR 最大的价值是什么?
制定 OKR 时,需要“自顶向下”沟通,还需要“自底向上”对齐,让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。
上级:需要根据自己的经验,对团队价值进行全局性思考,才能制定出合理的目标。
下级:需要根据自身岗位特征和个人成长诉求,从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。
只有大家朝着同一个方向使劲,最终才能实现公司的组织目标,从而使得全员共同推动企业战略目标的达成,这才是 OKR 的最大价值。
我们在制定目标时,要尽可能与上级目标保持对齐,而不是完全对齐。
研发团队如何实施 OKR?
我通过引导式提问,帮助团队优化了各自的目标。
帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果。
内驱力较强的研发团队,非常适合实施 OKR 工作法。
如何在企业中有效推广 OKR?
在企业中推广 OKR,最好不要请 HR 去“主导”这件事情。
在企业中推广 OKR 时,请务必记住以下三点:
一定不要强制性地去推广 OKR,更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
当大家对 OKR 理解不一致时,一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训,才能快速建立共识。
要充分发挥你的领导力去影响身边的人,让高管们对 OKR 表示认同,让团队成员们尝到 OKR 的甜头,这才是我们作为领导者需要去做的事情。
总结
OKR 是公司战略的“指南针”,可以让大家朝着明确的方向前进。
在研发团队实施 OKR,可从个人成长和团队贡献这两方面着手。
在企业内部推广 OKR,需要我们遵循章法,绝不可操之过急。
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
落地 OKR,你最需要的是什么?
你最需要的是一片适宜 OKR 的土壤,这片土壤在公司层面上来理解,就是“团队文化”。
面对沟通时,是否公开透明?
面对交付时,是否信守承诺?
面对压力时,是否勇于挑战?
团队文化是落地 OKR 的先决条件,你打算在团队中落地 OKR,就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。
你的团队也需要内驱力,只有将团队文化和内驱力二者相互结合,OKR 才能顺利落地。
团队内驱力不强,可以用 OKR 吗?
内驱力较强的团队非常适合用 OKR,但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR。
对于工程师而言,一方面要善于看清自己的优势,选择适合自己优势的工作去做;另一方面可多向自己的领导请教,请他帮助自己做职业规划,这也是领导的职责,一位优秀的领导也懂得,如何为自己的员工提出更有参考价值,以及建设性的职业规划建议。
内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化,从而进一步加速提升团队内驱力。
OKR 是领导与员工建立信任的纽带。
既然可以通过 OKR 提升团队内驱力,那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化。
在落地 OKR 之前,如何打造团队文化?
先要管理好你自己
如果你想打造心中想要的团队文化,那么你首先就要带头去做到。
给团队更多的空间
领导者绝不是独裁者,你需要给团队成员更多的空间,为团队成员们搭建施展能力和个性的舞台。
文化由团队说了算
在团队中,所有的一切,它都不属于你,而属于你的团队,也包括文化本身。
总结
团队文化是落地 OKR 的土壤,内驱力是实践 OKR 的根基。
团队内驱力很强,适合使用 OKR,反之,更要使用 OKR。
在团队中使用 OKR,这就是一种文化,你负责打造这个文化,但一切由你团队说了算。
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
你要用多大力度在团队推广 OKR?
我们希望在更高层面推广一件事情时,一定要先看清楚环境,也就是说,环境是否适合我们推这件事。
不妨在轻松愉快的环境下,循序渐进地落地自己的想法,慢慢地、有节奏地往前跑,否则跑得太快,你往往容易摔跤。
是否要让所有人都认识到 OKR 的价值?
作为领导者,只需要影响自己身边值得被影响的人。
OKR 只对内驱力强的人有价值,我们应该先让那 20% 的人用上 OKR,再去努力提升他们的领导力,最后让他们影响剩余 80% 的人,最终大家顺理成章地就都用上了 OKR。
你是否要催促团队成员去执行 OKR?
基于推广,压力倍增,没有激励作用,反而弄巧成拙。
OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器,一定要了解 OKR 的这一特性:OKR 落地不需要让人在后面不断催促,然后才能出结果的。
总结
在团队中推广 OKR 不能操之过急,要让团队在轻松舒适的环境下接受 OKR。
无需将 OKR 向团队内所有人推广,只需让 OKR 去影响一部分值得被影响的人。
推广 OKR 要注重方法,需要循序渐进,更要持之以恒。
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责,具有相当程度的主控能力;部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团队,而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作;公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现,对销售市场环节的依赖度有限。
产品型公司落地 OKR 的一些思考
产品型公司的 CTO、技术 VP 等,应该就是企业 OKR 工作法的主要设定和执行者,他们从来不需要,也不应该依据另外一个层级的目标进行分解,而是应该依据企业长期使命和竞争处境,直接定义企业短期目标。
CTO 应该和 CEO 及其他管理伙伴一起磋商企业的 OKR,而不是只对技术工作相关的 OKR 负责。
为什么产品技术团队不能从企业目标中进行分解?
产品型公司的发展规律告诉我们,企业往往不是依赖销售目标去牵引,而是通过产品技术竞争力去推动的。
我强烈建议:产品型公司的 OKR 目标识别,可以默认地从产品技术角度出发,心无旁骛地聚焦原动力问题,而不用担心会在营销、销售等职能上缺乏目标指引,其实这些职能从来不缺清晰和有诱惑力的目标。
产品技术领导者在不同阶段的目标逻辑是什么?
首先,在初创阶段(从产品原型到基本验证),由于企业目标一般集中在验证产品和商业计划的可行性上,因此技术负责人在厘清怎么做好产品之前,要先对企业希望达成的商业目标、目标客户的选择,以及要解决的客户问题上,做到心知肚明。
企业早期目标通常集中体现在以下几个方面上:产品试制成功、获取早期用户、验证产品性能(满足客户需求的程度)、用户留存能力判断。
其次,如果进行完了初步的市场验证,那么很可能团队还要面临真正的产品市场适配考验。在这个阶段,有意义的企业 OKR 集中在这五个方面上:
识别标杆客户;
提升销售转化率;
完善关键产品特性;
消除量产缺陷;
偿还技术债务。
甚至可能因为产品定位的调整与修正,而促使产品重构目标。
企业把握住快速增长机会的关键点通常在增长模式的合理选择,以及为这个增长模式打造的运营系统。
最后,如果团队足够幸运,成功地达成了 PMF(Product / Market Fit,产品和市场的匹配度),CTO 在这个阶段可以着眼于这五个方面:打造中后台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率。
然而,CEO 的首要责任就是要坚决地将资源投入到最佳的增长因子上,这些因子:
可能是线下团队,它们依赖于高效率自动化的运营系统;
也可能是广告投资,他们依赖于营销效果分析和优化系统;
还可能是渠道和伙伴关系,他们依赖于一个无缝的赋能平台,让合作伙伴可以拥有和自己一样的资源和能力。
遇到难以量化的 OKR 怎么办?
首先,要将每个产品技术目标和客户市场联系起来。
其次,如果短期内(比如,一个季度)来不及兑现客户转化和留存这样的外部结果,那我们就不必强迫自己量化,因为寻找一些过程性的量化指标不见得对实现目标有任何的帮助。
OKR 工作法的实际聚焦价值、执行的自律度,以及团队对它的坦诚程度,要比它的形式要求更重要。
总结
在产品型公司从产品原型 - 早期用户发展 - 基本验证 - 产品市场适配 - 增长模式确定 - 规模化成长的全过程中,产品技术负责人可以根据不同阶段的内在逻辑找到那些有意义的目标,这不仅可以作为本部门的 OKR,也是整个公司应该全力以赴要聚焦的目标。
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
持续加班的团队,是否适合使用 OKR?
对于持续加班的团队而言,非常适合使用 OKR。
加班的目的是要推动 KR 的达成,进而实现 O 的实现,否则就是没有目标性质的加班,属于无意义的加班。
OKR 能提高工作效率,更能让方向保持聚焦,从 OKR 实操角度来讲,”对齐“就是聚焦的最好表现。
在对齐 OKR 时,上级的 KR 是下级的 O 吗?
主目标和子目标之间是相对的,子目标需要向上对齐主目标。换句话说,子目标对主目标有直接支撑作用,或者说,子目标完成后,能推动主目标的完成进度。
子目标并不是下级的 KR,而是下级的 O。
不要将上级的 KR 变成下级的 O,这样会降低 OKR 系统的稳定性。
OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”,下级需要支撑上级的 O,平级之间的 O 也要考虑相互支撑,然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。
我们在制定自己的子目标时,需要充分理解上级制定的主目标,将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐,这是“向上对齐”;此外,还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐,这是“水平对齐”。
对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系,与 KR 没有任何直接关系。
有了部门 OKR,部门主管还要有个人 OKR 吗?
部门主管是否需要制定个人 OKR?这个问题需要分阶段来操作。
在 OKR 落地早期,建议部门主管首先制定部门 OKR,它一方面需要与公司 OKR 对齐(向上对齐),另一方面需要与其他部门对齐(水平对齐)。
对于部门 OKR 和个人 OKR 而言,我们确保尽可能对齐即可。
此时也可以跳过部门,将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐。
为了能让 OKR 更容易顺利落地,不应该忽略部门主管的个人 OKR,至少在早期不应该忽略。
这样做的原因有两点:
部门主管亲自实践 OKR,能进一步体会实施 OKR 的过程和思想,更能充分理解 OKR 的精髓和价值。
部门主管亲手打样,他的行为能给部门员工起到模范作用,大家会依此而效仿。
当 OKR 落地有一段时间后(比如,跑完 4 个 OKR 周期),可考虑去掉部门主管的个人 OKR,或者将其 OKR 与部门 OKR 合并。
总结
我们做任何事情(包括加班)都要有目标,凡是有目标的,就能使用 OKR。
制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O,而是用自己的 O 去对齐团队的 O。
公司每个人都要有自己的“个人 OKR”,我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。
使用 OKR 的目的在于“聚焦”,而手段在于“对齐”。