OKR 学习笔记 - 快速入门

OKR 是一款目标管理工具，它由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。同时，OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”，简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，它起源于 Intel，发展于 Google。

可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。

OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧。

对于 O，你需要做到以下三点：

对于 KR，你同样需要做到三点：

总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：

一个 OKR 可以包含多个 O，每个 O 又可以包含多个 KR。O 就不应该设置太多，最多不要超过 3 个。每个 O 所包含的 KR 也无需太多，最多也不要超过 3 个。

正确使用 OKR，建议你使用以下“三板斧”：

OKR 不是静态不变的，而是动态可变的，这一点和“敏捷”有异曲同工之妙，它们都是为了拥抱变化，其精髓都在于，在 Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）的“VUCA 时代”下，OKR 能帮助企业获得商业上的成功。

核心归纳为以下三点：

请你来思考这样一个问题：OKR 是目标管理工具，KPI 是绩效管理工具，那么管理中所用的“目标”是“绩效”吗？

目标包括绩效，但不局限于绩效，也就是说，OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容，但需要注意的是，一定不要将绩效与考核挂钩，更不要与奖金或薪资挂钩。

推算型工作

探索型工作

推算型工作更适合用 KPI，探索型工作更适合用 OKR。

OKR 的出现不是为了取代 KPI，而且预测未来很长一段时间内 KPI 都会一直存在。

OKR 关注的是结果和过程，更关注过程，而 KPI 关注的只是结果，OKR 与 KPI 有效结合，才能实现“1+1>2”的价值。

只有以“一对一”这样的形式才能建立更好的沟通。

KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，而 OKR 需要更多地关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况。

我们作为团队领导者，在团队中建制度，一定不要“一言堂”，而要善于引导式提问，让团队伙伴们去思考。

KPI 用得好，能产生超出想象的价值；OKR 用不好，将带来难以想象的后果。

制定 OKR 时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。

只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是 OKR 的最大价值。

我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐。

内驱力较强的研发团队，非常适合实施 OKR 工作法。

在企业中推广 OKR，最好不要请 HR 去“主导”这件事情。

在企业中推广 OKR 时，请务必记住以下三点：

你最需要的是一片适宜 OKR 的土壤，这片土壤在公司层面上来理解，就是“团队文化”。

团队文化是落地 OKR 的先决条件，你打算在团队中落地 OKR，就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。

你的团队也需要内驱力，只有将团队文化和内驱力二者相互结合，OKR 才能顺利落地。

内驱力较强的团队非常适合用 OKR，但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR。

对于工程师而言，一方面要善于看清自己的优势，选择适合自己优势的工作去做；另一方面可多向自己的领导请教，请他帮助自己做职业规划，这也是领导的职责，一位优秀的领导也懂得，如何为自己的员工提出更有参考价值，以及建设性的职业规划建议。

内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化，从而进一步加速提升团队内驱力。

OKR 是领导与员工建立信任的纽带。

既然可以通过 OKR 提升团队内驱力，那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化。

我们希望在更高层面推广一件事情时，一定要先看清楚环境，也就是说，环境是否适合我们推这件事。

不妨在轻松愉快的环境下，循序渐进地落地自己的想法，慢慢地、有节奏地往前跑，否则跑得太快，你往往容易摔跤。

作为领导者，只需要影响自己身边值得被影响的人。

OKR 只对内驱力强的人有价值，我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了 OKR。

基于推广，压力倍增，没有激励作用，反而弄巧成拙。

OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器，一定要了解 OKR 的这一特性：OKR 落地不需要让人在后面不断催促，然后才能出结果的。

产品型公司的 CTO、技术 VP 等，应该就是企业 OKR 工作法的主要设定和执行者，他们从来不需要，也不应该依据另外一个层级的目标进行分解，而是应该依据企业长期使命和竞争处境，直接定义企业短期目标。

CTO 应该和 CEO 及其他管理伙伴一起磋商企业的 OKR，而不是只对技术工作相关的 OKR 负责。

产品型公司的发展规律告诉我们，企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。

我强烈建议：产品型公司的 OKR 目标识别，可以默认地从产品技术角度出发，心无旁骛地聚焦原动力问题，而不用担心会在营销、销售等职能上缺乏目标指引，其实这些职能从来不缺清晰和有诱惑力的目标。

首先，在初创阶段（从产品原型到基本验证），由于企业目标一般集中在验证产品和商业计划的可行性上，因此技术负责人在厘清怎么做好产品之前，要先对企业希望达成的商业目标、目标客户的选择，以及要解决的客户问题上，做到心知肚明。

企业早期目标通常集中体现在以下几个方面上：产品试制成功、获取早期用户、验证产品性能（满足客户需求的程度）、用户留存能力判断。

其次，如果进行完了初步的市场验证，那么很可能团队还要面临真正的产品市场适配考验。在这个阶段，有意义的企业 OKR 集中在这五个方面上：

企业把握住快速增长机会的关键点通常在增长模式的合理选择，以及为这个增长模式打造的运营系统。

最后，如果团队足够幸运，成功地达成了 PMF（Product / Market Fit，产品和市场的匹配度），CTO 在这个阶段可以着眼于这五个方面：打造中后台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率。

然而，CEO 的首要责任就是要坚决地将资源投入到最佳的增长因子上，这些因子：

首先，要将每个产品技术目标和客户市场联系起来。

其次，如果短期内（比如，一个季度）来不及兑现客户转化和留存这样的外部结果，那我们就不必强迫自己量化，因为寻找一些过程性的量化指标不见得对实现目标有任何的帮助。

OKR 工作法的实际聚焦价值、执行的自律度，以及团队对它的坦诚程度，要比它的形式要求更重要。

在产品型公司从产品原型 - 早期用户发展 - 基本验证 - 产品市场适配 - 增长模式确定 - 规模化成长的全过程中，产品技术负责人可以根据不同阶段的内在逻辑找到那些有意义的目标，这不仅可以作为本部门的 OKR，也是整个公司应该全力以赴要聚焦的目标。

对于持续加班的团队而言，非常适合使用 OKR。

加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班。

OKR 能提高工作效率，更能让方向保持聚焦，从 OKR 实操角度来讲，”对齐“就是聚焦的最好表现。

主目标和子目标之间是相对的，子目标需要向上对齐主目标。换句话说，子目标对主目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动主目标的完成进度。

子目标并不是下级的 KR，而是下级的 O。

不要将上级的 KR 变成下级的 O，这样会降低 OKR 系统的稳定性。

OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”，下级需要支撑上级的 O，平级之间的 O 也要考虑相互支撑，然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。

我们在制定自己的子目标时，需要充分理解上级制定的主目标，将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐，这是“向上对齐”；此外，还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐，这是“水平对齐”。

对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系。

部门主管是否需要制定个人 OKR？这个问题需要分阶段来操作。

在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）。

对于部门 OKR 和个人 OKR 而言，我们确保尽可能对齐即可。

此时也可以跳过部门，将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐。

为了能让 OKR 更容易顺利落地，不应该忽略部门主管的个人 OKR，至少在早期不应该忽略。

这样做的原因有两点：

当 OKR 落地有一段时间后（比如，跑完 4 个 OKR 周期），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并。

使用 OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”。