29 | 他们落地 OKR 都失败了，原因出在哪儿？ 为何这家初创公司落地 OKR 失败了？ 拿 OKR 当 KPI 用，只是通过 OKR 看结果，而忽略了 OKR 执行过程中的跟踪与复盘，最终导致 OKR 没用对，KPI 也没用好。
对于初创公司而言，生存固然重要，但成长也不可忽视，OKR 既能实现目标，又能关注成长。
为何这家传统企业落地 OKR 失败了？ 为何这家互联网公司落地 OKR 失败了？ 总结 没有充分理解 OKR 的核心概念，更没有真正体会到 OKR 的精髓，容易将 OKR 当 KPI 用。
当正确理解 OKR 后，就应该快速落地，并及时跟踪落地效果，持续收集员工反馈。
OKR 的本质就是简单，所以没必要让 OKR 落地变得复杂，无需与流程和制度相绑定。
30 | 用什么工具，能加强OKR落地效果？ OKR 初步落地，用什么工具？ 与“表格”相比，我更倾向于“看板”，不是电子看板，而是实体看板，需要将它固定在墙上，而且办公区域内，越多的同事看到它越好。
看板使得 OKR 的价值发挥到了极致。
第一，OKR 看板让文化变得公开透明。
第二，OKR 看板能激励自己努力执行。
第三，OKR 看板能影响他人改变行为。
OKR 看板才是初步落地 OKR 的必备神器。
OKR 初见成效，用什么工具？ 每周工作结束后，在公司范围内发布“OKR 周报”，在周报中列出本周在 OKR 中要完成进度的人和事，写得越具体越好。
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？ 如何体现技术团队的价值？ 要回答技术团队如何产生价值的问题，首先要让同事们知道工程师们每天到底在做什么。
除了在技术团队核心工作方面来体现价值以外，你还需要在日常的项目中体现技术团队的价值。
如何使用 OKR 体现项目价值？ Why：为何我们要做这个项目，这个项目主要是为了解决什么问题？
What：对于项目所解决的问题而言，它所能产生的价值到底有多大？
How：项目上线后，是否能够有效地去验证项目的价值？如何验证？
技术团队所交付项目的价值。
如何持续地体现技术团队价值？ 不要告诉工程师们应该做些什么，更不要告诉他们应该怎么去做，而要告诉他们为什么要做。
O 的完成率是其下每个 KR 完成率的平均值。
对于曾经做过的项目所产生的价值，你还需要阶段性地向你的上级领导汇报，从而建立领导和你之间的信任，这同样也能体现技术团队的价值。
总结 一些技巧：
项目 OKR 无需你一个人来制定，你需要与协作伙伴们共同来完成。
通过“引导式”提问方法，让你的伙伴们认可通过 OKR 来验证项目价值的方法。
持续体现技术团队价值，通过定期向大家同步项目 OKR 完成率，这个方法值得尝试。
16 | 大家都说“向上管理”很重要，你想学一些“套路”吗？ 向下管理指的是管理自己的团队等； 向上管理指的是与自己的领导有效沟通； 横向管理指的是与自己的跨部门同事进行工作协同。
向上管理，到底管理的是什么？ 问题 为何与自己的领导一言不合，就会选择离职呢？其根本原因还是在于自己和领导之间的沟通出现了问题。
实质 向上管理，管理的其实是领导对你的期望。
难点 员工想要的是更深层次理解领导的想法和要求，领导想要的是让员工能尽可能地按照自己的想法和要求去执行。
如何让双方的沟通变得更加有效？ 案例展示 老板参加阿里回来，要求996。
案例分析 如果你现在已经掌握了 OKR 使用方法，那么就能将其上升到“OKR 思维”层面了，建立与领导之间的有效沟通，从而实现向上管理。
如何使用“OKR 思维”进行向上管理？ OKR 应该是一种思维，当你需要进行向上管理时，OKR 是你和领导的“共同语言”。
总结 做一名“被领导者”，需要发挥自己的智慧，充分挖掘出领导对你的期望。
产品经理管理的是用户对产品的期望，你需要管理的是领导对你的期望。
OKR 是一种管理思维，只要双方认可 OKR 的价值，就能快速达成共识。
17 | 跨部门协同费劲，沟通效率低，如何粉碎“部门墙”？ 企业内部之间存在一堵无形的“墙”，它阻碍着跨部门协同，阻碍着各部门之间信息传递和工作交流，我们称这堵墙为“部门墙”，正是由于“部门墙”的产生，才导致公司缺乏执行效率，战略无法迅速落地。
为何公司变大了，部门墙也变厚了？ 部门墙使部门协同会变得越来越弱，导致出现“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的“本位主义”现象。
08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单 你制定的 O 对不对？ O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。
O 最核心的特性就一定在于它对组织、团队、个人所能提供的价值上：
对于组织目标而言，当一位 CEO 制定组织目标时，他需要结合企业战略规划来制定 OKR，他所制定的 O 就必须具备商业价值。
如果你是团队负责人，那么你一定要考虑：怎样的 O 能帮助你的团队产生价值。
综上所述，在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：
O 要有实际价值，你要深度思考。
O 要能激励人心，你要善于表达。
O 要短期可实现，你要脚踏实地。
分享三条注意事项：
O 尽可能要以动词形式开头。例如：打造……、建设……、实现……。
O 用通俗易懂的语言来表达。一定不要写一些自认为“高大上”的词汇，除非大家理解上都可以达成一致。
O 最好能附上一句目标描述。建议为 O 增加一句话描述，就“为何我要写这个目标？”这一问题，来向大家讲解。
你制定的 KR 好不好？ KR 是针对 OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。
具体数字
数字范围
“里程碑”事件
不得不承认一个事实：恰到好处制定 KR 这件事本身就有一定挑战性。我的建议是，制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。
关于制定 KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：
KR 要支撑目标，需要与 O 直接关联。
KR 用数据说话，需要通过数据去度量。
KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。
除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：
01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了 越来越火的 OKR 究竟是什么？ OKR 是一款目标管理工具，它由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。同时，OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”，简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，它起源于 Intel，发展于 Google。
可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。
OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧。
你为什么需要 OKR？ OKR 使方向更加聚焦 OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题，让目标更加聚焦，让行动脚踏实地，通过完成 KR 从而实现 O，这也正是 OKR 的基本原理。
为了让目标更加聚焦，因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”，不要贪多求广，在资源有限的前提下，我们只有集中优势“兵力”，才能逐个歼灭“敌人”。
OKR 使沟通更加透明 《孙子兵法》云“上下同欲者胜”。
CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。
部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与 CEO 确认后再与员工沟通。
各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。
OKR 使激励更加有效 除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。
如何更有效地使用 OKR？ 对于 O，你需要做到以下三点：
方向明确：目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂。
目标对齐：下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐。
时间限制：目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处。
对于 KR，你同样需要做到三点：
有挑战性：关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够得着”。
容易度量：无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。
不是任务：关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划。
总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：
端正学习态度 学习是一件“逆人性”的事，就像锻炼身体一样，需要人持续付出，会让人感到痛苦，并随时想找理由放弃。
主动学习和被动学习 被动学习：如听讲、阅读、视听、演示，学习内容的平均留存率为 5%、10%、20% 和 30%。
主动学习：如通过讨论、实践、教授给他人，会将原来被动学习的内容留存率从 5% 提升到 50%、75% 和 90%。
只有你开始自己思考，开始自己总结和归纳，开始找人交流讨论，开始践行，并开始对外输出，你才会掌握到真正的学习能力。
所以，学习不是努力读更多的书，盲目追求阅读的速度和数量，这会让人产生低层次的勤奋和成长的感觉，这只是在使蛮力。要思辨，要践行，要总结和归纳，否则，你只是在机械地重复某件事，而不会有质的成长的。
浅度学习和深度学习 深度学习 高质量的信息源和第一手的知识。
把知识连成地图，将自己的理解反述出来。
不断地反思和思辨，与不同年龄段的人讨论。
举一反三，并践行之，把知识转换成技能。
学习有三个步骤：
知识采集。信息源是非常重要的，获取信息源头、破解表面信息的内在本质、多方数据印证，是这个步骤的关键。
知识缝合。所谓缝合就是把信息组织起来，成为结构体的知识。这里，连接记忆，逻辑推理，知识梳理是很重要的三部分。
技能转换。通过举一反三、实践和练习，以及传授教导，把知识转化成自己的技能。这种技能可以让你进入更高的阶层。
学习是为了找到方法 学习不仅仅是为了找到答案，而更是为了找到方法。 学习是为了找到通往答案的路径和方法，是为了拥有无师自通的能力。
学习是为了找到原理 学习不仅仅是为了知道，而更是为了思考和理解。
一旦理解和掌握了这些本质的东西，你就会发现，整个复杂多变的世界在变得越来越简单。你就好像找到了所有问题的最终答案似的，一通百通了。
学习是为了了解自己 学习不仅仅是为了开拓眼界，而更是为了找到自己的未知，为了了解自己。
开拓眼界的目的就是发现自己的不足和上升空间，从而才能让自己成长。
学习是为了改变自己 学习不仅仅是为了成长，而更是为了改变自己。
学习是为了改变自己的思考方式，改变自己的思维方式，改变自己与生俱来的那些垃圾和低效的算法。总之，学习让我们改变自己，行动和践行，反思和改善，从而获得成长。
源头、原理和知识地图 挑选知识和信息源 注重基础和原理 最最关键的是，这些基础知识和原理性的东西和技术，都是经历过长时间的考验的，所以，这些基础技术也有很多人类历史上的智慧结晶，会给你很多启示和帮助。
学习就像拉弓蓄力一样，学习基础知识感觉很枯燥很不实用，工作上用不到，然而学习这些知识是为了未来可以学得更快。
使用知识图 最重要的是，当出现一些我不知道的知识点时，我就会往这棵知识树上挂，而这样一来，也使得我的学习更为系统和全面。
学习并不是为了要记忆那些知识点，而是为了要找到一个知识的地图，你在这个地图上能通过关键路径找到你想要的答案。
深度，归纳和坚持实践 系统地学习 这个技术出现的背景、初衷和要达到什么样的目标或是要解决什么样的问题。
这个技术的优势和劣势分别是什么，或者说，这个技术的 trade-off 是什么。
这个技术适用的场景。
技术的组成部分和关键点。
技术的底层原理和关键实现。
已有的实现和它之间的对比。
举一反三 联想能力。
抽象能力。
自省能力。
训练方法 对于一个场景，制造出各种不同的问题或难题。
对于一个问题，努力寻找尽可能多的解，并比较这些解的优劣。
对于一个解，努力寻找各种不同的测试案例，以图让其健壮。
总结和归纳 我们积累的知识越多，在知识间进行联系和区辨的能力就越强，对知识进行总结和归纳也就越轻松。
学习的开始阶段，可以不急于总结归纳，不急于下判断，做结论，而应该保留部分知识的不确定性，保持对知识的开放状态。
把你看到和学习到的信息，归整好，排列好，关联好，总之把信息碎片给结构化掉，然后在结构化的信息中，找到规律，找到相通之处，找到共同之处，进行简化、归纳和总结，最终形成一种套路，一种模式，一种通用方法。
将信息删减、精炼和归纳的方法，可以让你的学习能力得到快速的提升。当你这么做的时候，一方面是在锻炼你抓重点的能力，另一方面是在锻炼你化繁为简的能力。这两种能力都是让你高效学习的能力。
实践出真知 实践是很累很痛苦的事，但只有痛苦才会让人反思，而反思则是学习和改变自己的动力。Grow up through the pain， 是非常有道理的。